渠道为王

“我们的工作不是把可口可乐或者其他的任何产品分销至数以亿计的消费者手中，而是与每一位消费者在其每一次消费过程中建立起个性化的联系。”艾华士的继任者杜达富（Doug Daft）如是说。
　　为此，企业必须让自己无处不在—这是所有营销界人士都已牢记在心的金科玉律，也是可口可乐的管理层坚持不懈奉行的原则。“我们越是无处不在，就越有成功的把握。”可口可乐公司现任总裁兼首席执行官伊斯戴尔（Neville Isdell）的心腹费南（Irial Finan）这样说。
　　让自己的产品无处不在、随手可得是任何企业的营销团队，特别是分销渠道的管理团队的终极目标。有些团队采用新的渠道管理手段，对其分销渠道进行重组以适应不同产品、消费群体和市场的需求。我们看到越来越多的企业通过变革其分销渠道流程，打破了过去那种墨守成规的局面。
　　这些企业被称为渠道先锋。正是它们让渠道变得日益扁平化，也是它们让渠道变得越来越窄、越来越深。这些企业倾向于采纳先进的科学技术，但有时也仅仅是靠些尽人皆知的常识。它们不仅让渠道各尽其能，而且发掘出许多新的功用。
　　随着不断的努力，这些渠道先锋获得了丰厚的商业回报：物流成本得到极大的降低、订单履行率令人满意、销售成本不断缩减、对供应商的议价能力得到增强、能够为客户提供更为广泛的产品选择、两位数的经营毛利，当然，还少不了销售的扩张。
　　终点即起点，一切从消费者出发
　　这些渠道先锋所采用的渠道策略也许各有不同，但是有一点是相同的，即无论他们做什么，总是从每一位最终消费者的起点出发。“为了与每一位消费者的每一次接触都建立联系，我们必须了解他们的生活。”杜达富说道。
　　富有创新力的公司几十年来一直都致力于更好地了解其消费者的生活，然后再基于这样的了解，开发出新的渠道模式来满足他们的需求。
　　许多购买个人电脑的消费者都需要有人来帮助他们从琳琅满目的电脑中进行挑选。戴尔公司为了满足这部分人的需求，摒弃了传统的分销系统转而采用电话订购和销售。
　　当戴尔进入个人电脑行业之时，许多业内公司正在从小规模专营店向大型连锁零售店的分销模式进行转变。正当其竞争对手在向零售渠道转变的过程中苦苦挣扎的时候，戴尔找到了一条既能给消费者提供帮助，又能够跳过经销商或分销商网络来销售个人电脑的方法。戴尔通过对通讯技术的运用，创造了一个崭新的渠道以替代传统的分销渠道。戴尔模式后来被成功地运用于其他行业之中。例如，大宇也摒弃了传统的汽车交易商网络。
　　许多知名的市场领先企业都正在利用销售和分销渠道为自己创造竞争优势。门窗生产商安德森公司（Andersen）就是一例。安德森公司销售的窗户在零售商店是买不到的，只能定做。惟一能在零售店看到它们产品的机会，就是当公司参加特殊活动的时候，而这通常是在为房屋所有人、承包商和酷爱“自己动手”的人提供培训。
　　直销为企业提供了一个非常扁平的营销渠道。电机控制制造商Allen Bradley公司和商用空调生产商特灵公司（Trane Company）就各自组建了由独立的销售代表构成的网络。这些直销员通常都在其各自的本地市场有着极好的人缘。
　　生产螺丝起子的喜利得公司（Hilti）通过利用公司自有货车进行直销的方式创立了竞争优势。为了真正将“了解消费者的生活”作为其渠道管理的出发点，喜利得公司强调深入市场必须成为其高管层的工作之一。执行董事会的成员一年中至少有50天要到市场中去倾听消费者的心声。
　　也许扁平渠道先锋中最为著名的莫过于IBM了。在其业绩最辉煌的年代，IBM拥有最好的直销员队伍，他们中的每一位都与客户企业的信息技术经理保持着极好的交情。这种与最终客户的私人交情使得IBM能够为其提供更高水平的服务。
　　因渠道而异，将产品转化为服务
　　多数渠道先锋都是制造商。然而，骨子里这些企业其实都是分销商。著名的工具制造商施耐宝（Snap-on）公司就是其中之一。施耐宝发明了以自有渠道来销售其高品质的工具。公司跳过了传统的零售渠道，而通过那些经营移动店铺的特许经销商，将其高品质的产品销售给最终客户。
　　在惠勒（Steven Wheeler）、赫什（Evan Hirsh）合著的《渠道冠军》（Channel Champions）一书中，对这种直销模式是如何提高消费者满意度的成功秘诀进行了描述：“施耐宝的著名白色货车—又被称作车轮上的零售店铺—已经成为了全球许多国家的一景。施耐宝的特许经销商们装载着10万美金的存货将他们的流动店铺开到机械师和汽车爱好者经常出没的地方。此外，施耐宝自有的技术代表还驾驶着325辆货车为那些行驶在路上的经销商们提供培训和技术支持。
　　“施耐宝的业务模式看起来复杂，实则非常简单。消费者知道何时会再一次和他们碰面。所有的接触都是面对面，一对一的。施耐宝赖以生存的流动血液就是特许经销商及其客户之间的持续联系。从本质上来说，施耐宝创建的是一个基于个人关系网络之上的营销渠道。与其竞争对手相比，施耐宝早就意识到：消费者没有时间放下手中的工作去购买工具。为了享受高品质工具送货上门的服务，他们愿意支付额外的差价。”
　　除了通过流动货车进行销售，施耐宝还将销售业务扩张到了互联网上。这使公司能够将产品覆盖到货车接触不到的新的消费群体手中。网站也使传统消费者能够在其方便的时候在线选购产品。
　　与其他渠道先锋一样，施耐宝提供的不仅是产品，而是通过各种渠道提供了不同服务的集合。

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